Совладелец сети Pita’s: «Мы хотели вывести шаверму из подполья»

До того, как мы открыли Pita’s, я в прямом смысле слова страдал ерундой лет пять. Сменил огромное количество работ: в трудовой книжке у меня около двенадцати записей. Но ни на одном месте не мог удержаться: работал гардеробщиком, ночным сторожем, продавцом мороженого, экономистом, оценщиком бизнеса. Это, конечно, дало мне опыт, но не было моим. Накипело — и я решил, что нужно что-то менять.

Изначально нам хотелось сделать — и вроде бы получилось — хороший, модный, цивилизованный формат с уличной едой. Мы подсмотрели эту идею в Хельсинки. Потом я неделю поездил по Стокгольму, посмотрел, что с подачей, атмосферой и персоналом в Скандинавии.

Мы хотели вывести шаверму из подполья. Рассуждали так: мы сами очень любим шаверму, и в Петербурге ее пробовал, наверное, каждый человек. Все ее знают, всем она нравится. Но есть несколько факторов, которые негативно влияют на образ этой уличной еды: антисанитария, какая-то непонятная атмосфера и непонятное качество продуктов. Мы решили побороть это.

Я, как и мои партнеры Сергей Жилкин и Александр Ким, сооснователь сети. Сережа занимается финансами, документооборотом и бухгалтерией, Саша — всеми вопросами по кухне, а я — маркетингом, развитием, пиаром и персоналом в зале.

Сейчас мы все стараемся перейти из статуса работающих предпринимателей в статус учредителей ресторанной группы. Уже не хватает сил, времени и рук на всё. Я больше делегирую задачи своей помощнице, условному заместителю. Всё больше дел перепоручаем. Но я до сих пор сам собеседую всех девчонок. Текучка у нас небольшая, но если нужны дополнительные люди или кто-то откуда-то уходит, то с сотрудниками говорю я. Еще слежу и развиваю концепцию сети.

У нас во многом присутствует неформальное отношение персонала с гостями, и я этому способствую: стараюсь не вводить строгих правил, у нас нет дресс-кода, скриптов и заготовок типа «Добрый вечер, сударь, мы рады вас видеть». Еще я стараюсь прививать персоналу искренность в общении с гостями, доношу, что можно сказать, например: «Добрый день, мы не рады вас видеть сегодня, потому что очень плохое настроение, но заказ у вас всё равно примем».

Мы будем продолжать развивать Pita’s, но я не ставлю какие-то четкие цели, вроде: в следующем году нужно открыть три новые точки. Это бесполезно, я считаю. Тем более что рынок хорошей недвижимости с возможностями общепита в Питере очень маленький. Мы всегда находимся в поиске нового помещения, и если находим что-то интересное, то берем.

К примеру, недавно подвернулось помещение на Невском, 112. Там хорошая локация, но она близко к другому Pita’s на Невском, поэтому открывать еще одно заведение сети было нецелесообразно. Мы решили придумать что-то новое, в азиатской тематике, и вот открыли лапшичную «Мао».

Лет пять назад эту идею уже пытались привнести в Питер, но, как мне кажется, ее немножко опошлили заведения, работающие по принципу дискаунтера. В этом сегменте конкурировать нет смысла, да и неинтересно, поэтому мы взяли сегмент чуть повыше и даже в подстрочнике написали: noodle bar. Кроме того, нам хотелось профессионального развития. В кухне Pita’s ничего сложного нет — это просто удачное сочетание продуктов, и мы решили попробовать что-то новое, чтобы повара попарились.

Первое заведение мы открывали на последние деньги. Всё по классике: я продал машину, чтобы хватило на стройку. Мы открывались с мыслью: дай бог окупиться. Думали, конечно, что, может быть, через пару лет откроем второе кафе, маленькую точечку. Но с первого месяца перед нами стояла строгая задача: мы не должны работать ни в минус, ни в ноль — денег совсем не осталось, и на минус нам бы не хватило. Так что прибыль в итоге мы получили уже после первого месяца работы.

То, что будем открывать вторую точку, мы начали понимать уже месяца через три. Кафе на Гороховой работало с хорошей рентабельностью, и мы поняли, что ту систему, которую мы выстроили, можно тиражировать. Случайным образом нашли старых знакомых, у которых были деньги, и с ними как с инвесторами открыли вторую точку — на Невском, 65. Потом точно так же с другими людьми, тоже как с инвесторами, открыли точку в «Галерее». А затем уже подкопили и за свои деньги открыли четвертую точку на Петроградской. Сейчас снова подкопили и открываем лапшичную «Мао» на Невском проспекте, 112.

Открытие первой точки на Гороховой обошлось нам примерно в 2,4 миллиона рублей. Всего мы вложили в заведение около 3 миллионов, потому что стартовали не полностью готовыми: не было достаточного количества стульев, теплозавесы, какого-то оборудования. Всё это мы докупали из прибыли первые полгода.

Поначалу я много советовался с Сашей Берковским, совладельцем «Общества чистых тарелок» и бара «Мишка». В его заведениях очень строгая система, мы это переняли. Я также много советовался с Петей Лобановым из «Бюро». Мы с ним познакомились буквально за пару месяцев до открытия Pita’s на Гороховой и до сих пор дружим. У меня с ним соревнование. Я ему звоню, говорю: «Петя, ну что, открыли Pinch?» — «Да». — «Пятая точка?» — «Пятая». — «Ну ладно», — говорю, — «мы открыли службу доставки, это тоже, считай, пятая точка, так что мы идем вровень» (служба доставки Pita’s уже не работает — прим. «Бумаги»). А потом звоню: «Петя, мы открываем „Мао“, это уже шестая, мы вас опережаем».

Таких нет. Я стараюсь подходить к делу интуитивно. Честно, я не знаю, как планировать что-то — даже на год. Мало ли что будет. Да и зачем это нужно?

Мы сразу решили, что нужно ко всему относиться спокойно. Когда я еще не занимался бизнесом в этой сфере, слышал от владельцев ресторанов много всякой ерунды: житья нет, проходу не дают — постоянно жалобы, нытье какое-то. Когда мы с партнерами собрались перед открытием, в ультимативной форме решили: не будем жаловаться и рассказывать всем, как нам сложно. Будем просто делать свою работу хорошо и со всем справляться.

Наверное, я руководствуюсь каким-то внутренним ощущением. Pita’s — это интересное мне заведение и по атмосфере, и по формату, и по работе с персоналом. Мы постоянно модифицируем помещение на Невском: в этом месяце, например, заказали красивую барную стойку. Постоянно делаем какой-то ремонтик, потому что у наших инвесторов не хватило сразу на всё денег.

Иногда за что-то беремся и чувствуем, что идет туго. Тогда я думаю: наверное, это не наше направление, не нужно туда соваться. А бывает, всё идет быстро, сразу подворачиваются какие-то интересные варианты, решения. Тогда понимаю, что мы на верном пути. У нас всё вот так.

Изначально в штате были две девочки и три повара. Сейчас с учетом персонала лапшичной у нас работают 140–150 человек. Мы открылись в мае 2014 года, и годовой оборот за два с половиной года вырос с 18 миллионов до 180–200 миллионов, то есть в десять раз.

Ничего. Я бы сказал себе: делай всё точно так же. Я вообще ни о чем не жалею. Всё складывалось и складывается именно так, как надо.

Я считаю, что главное — слышать свой бизнес. Если вовремя это делать, то можно замечать недочеты, исправлять их и тем самым укреплять бизнес. Например, с ростом оборотов и расширением точек я понимаю, что нам нужно к этому как-то подготовиться. Можно раздуть административный штат, но у меня возникла идея написать для внутреннего учета собственное ПО. Мы наняли программиста, и он потихонечку пишет нам разные блоки. Сейчас у нас много инструментов: и 1С для бухгалтерии, и Cyber для учета, и гугл-доки. А я хотел бы, чтобы всё это было в одной программе.

Сейчас стараюсь читать всё, что выходит в печати по ресторанному бизнесу, слежу за открытиями; столько всего открывается, я в шоке — кризиса нет, мне кажется, у всех хватает денег. Часто езжу в Москву, там в сфере общепита всё года на три впереди нас. Туда можно приезжать вдохновляться, даже не нужно ездить в Европу.

Я бы очень хотел выйти на московский рынок, мы этим летом даже ездили смотреть помещение в рамках Садового кольца. Но забили: решили, что хотим годик еще посидеть в Петербурге. Нужно будет переезжать на какое-то время в Москву, жить там. Неохота. Хочется ощущать домашний уют.